黄怒波：二流团队做一流企业
黄土地上望星空
窑洞文化撞击企业家精神
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涅槃，是佛教语言，大意是死而新生，脱胎换骨。
中坤的管理，从来不是一流的。因为它成长得太快，随之而来的是中坤的高管团队、管理层也仅仅是二流的，或者三流的。我自己呢，绝成不了中国企业的领袖式人物，也做不了一流的企业家。因为，我的心不在这儿，毫不隐讳地说，我并不热爱做企业，做企业仅仅是为了生存。做穷人，做底层，非常难受，就会渴望财富，渴望成功。但太富了，这个财富也就变成了麻烦。你得防人偷，防人抢，防变得一无所有，再穷回去，那才是真正的灾难。所以，为了不得不继续把财富延续下去，就得以企业的方式生存在企业当中，至少，得给员工们一个实现梦想的机会。
那么，我们就需要公司治理。
公司治理的第一个方面是解决价值观的问题。各位高管已经习惯了，或者假装习惯了你思考、我执行，你投资、我实施，你给钱、我干活儿这样的生存局面。意思是风险与己无关，背后的意义是，反正你是老板，大不了企业不行了，或是我不顺心了、长本事了，就另谋高就。也不知你哪天犯病了，起疑心了，把我开了，我干吗不早留个心眼；或者，说不准，你有一天疯了，狂了，把企业玩毁了，我们往哪儿去？如此等等。另外，可能是致命的，就是我大我强势，人们无奈，才华不能施展，得不到表现的机会，因而，也碰到了成长的天花板。
必须改变这种局面。为此，今后的任务，是把每个子公司彻底独立。每位高管，必须制订出5年经营计划，也必须掌握使用一定权力，并承担相应责任和代价。不优秀的，及时淘汰，毫不留情。既然是在现代企业的平台上玩了，你不玩，就让位，玩不好，也让位。反之，你玩好了，你就长了本事了。
公司治理的第二个方面是解决组织架构。公司小的时候要往大里做，要形成品牌。做大了，要化大为小。要把目前的算大账、集大权、吃大锅饭变成AA制。每个公司独立核算。副总经理以上的人员由集团总部任命、考核，财务人员由集团总部派出、任命、调动。签合同、用章报集团总部审定。日常财务权力下放到各子公司，中层以下管理人员及员工由子公司、分公司招聘管理。到年底拿业绩说话，不光规定利润的增长，还要看员工工资、福利、奖金增长幅度，是否同比增长，看员工队伍稳定状况。否则，保不准就变成了周扒皮、黄世仁。在我这儿是一副脸，转身，面对员工、下属了，又是一种凶神恶魔样。
公司治理的第三个方面是解决激励机制。在十年战略的框架下制定。董事会、高管要制定员工个人十年规划，也就是说，随着集团财富的增长，员工的财富也要有相应地增长。其中一部分是股权，按年兑现。如此，每位员工可算出10年后自己的财富和地位。当然了，前提是大家要一块儿好好经营。
我承认，员工、团队和董事会，尤其是对于我，在某种意义上，在利益上是对立面。别指望你说几句好听话，描绘美好前景，画个葱油大饼，承诺关心、爱护每个人，每个人就信任你。外面肯定会有更好的老板，干吗非跟你干？外面还有比在你这儿赚更多钱的机会，干吗非在你这儿？你做富人、名人，我凭什么要为你卖命？你以为你是老板，是社会名人，我看你是傻子。你以为你是个诗人，知道不，要不是你有钱，你那几句歪诗，一文不值，我是懒得写，我比你写得强多了，只是倒霉，没有好机遇，等等。这些话语，永远不会说出来，但永远存在。所以，你的制度再好，文化宣传再动听，一定不能指望大家真的信你。那么，我们就心照不宣地约定，你玩你的游戏，我定我的制度；你打你的算盘，我画我的红线。这是互动的。只是，不要出格。双方都不要玩过火、玩大了。
公司治理的游戏，规则基本讲完，大家看着办，一个二流的老板带着一个二流或者说三流的管理团队，指挥着不知该怎样归流的员工们（当然都是优秀的），去做必须做成一流的事情。奇怪吧？但是，吿诉你们，真的能做成。因为知道自己是二流的，所以你是清醒的，你是警惕的，你还是谨慎的，你永远知道和必须找一流的、比你强的人来帮助你。这就是中坤的诀窍。
举个例子来说，地产界有那么多别人说是一流、自己也说是一流的大家，但是财富呢？做企业最终的目标是利润的增长，财富的增加，团队的打造，员工的富足、安定，对社会的纳税、贡献。因为中坤是二流的，所以埋头苦干。大家突然发现，中坤做了那么多项目，每个都近乎成功。第一次上福布斯富豪榜，就排在了许多“一流”的前面，别人的财富是不是真的，我们不想管，但我们的财富是真的。而且是让我们睡得踏实的。
那么，所有的炫耀有什么用呢？
因此，我们的公司治理，是中坤一个新的开始，是一个阳光下的旅程。
本文摘录自作者《做事与成事》第五章“我的管理学”，该书由中国出版集团/现代出版社2023年出版。
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